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總裁論道 施振榮：全球化－有所為有所不為 2009/9/11轉載自《北大商業評論》PKU Business Review 2009年9月号　作者：宏碁集團創辦人、智融集團董事長施振榮 全球化是未來的大趨勢。面對這個趨勢，所有的企業都要敞開心胸，歡迎它的到來，也惟有如此，企業在全球化的競爭中，才能為所有的客戶提供最佳的服務，為人民創造福祉，企業本身才能精益求精，不斷進步，並帶動經濟的發展。 中國企業的國際化發展有兩個層面，其一是指中國企業到國際上去發展，將業務由中國擴展至國外地區；其二是指中國企業的經營管理能力已具備國際一流的水準。 中國企業面對全球化的趨勢與競爭，長期來看，也需要有對的戰略與方法才能在全球化的挑戰下勝出，而中國企業在哪些行業領域、價值鏈環節該有所作為，有所不為？以及中國企業的成長適合採取內部成長還是跨國並購？此外中國企業需要什麼樣的領導人和高階管理團隊？這些都是值得探討的重要議題。 中國企業全球化的機會與挑戰 中國企業在客觀的全球化環境下，要成為國際級的企業，就必須要有新的思維。首先就是要瞭解到中國企業面對的競爭是全球性的，任一行業、任一業務、價值鏈的任一環節都將面臨全球化的競爭。 中國企業如要介入特定領域的行業，就要有把握在經過適當的努力後，有機會在市場上取得領先的地位，否則將沒有生存的空間。 例如在勞力密集的代工製造領域，中國企業由於在土地與勞工成本等資源方面佔有較大優勢，因此在全球化的競爭中勝出的機會相對較大，可使中國成為世界的工廠。 另一個中國企業仍有可為的，就是以中國市場為主的業務，目前國內企業仍具領先的優勢。雖然許多跨國企業在國際上具有相當的競爭力，一旦進入中國市場，就會面對文化差異、管道關係以及難以本土化等問題，導致國外企業難以有效經營，從而使中國企業現階段表現領先。 中國企業的新核心能力 長期來看，中國企業無法只憑文化、地域及當地化管理等優勢，就永遠掌握國內市場，除非在尚具有優勢的時候，就儘快建立企業新的經營核心能力，否則競爭對手也會透過學習逐漸累積在當地發展的核心能力，中國企業既有的優勢也會逐漸消失。 因此，中國企業如要保持長期的競爭力與相對優勢，只有借助原有的核心能力，再加上建立新核心能力，才有可能保持企業的競爭優勢。 從微笑曲線理論來看，中國企業已具備世界級的製造能力，但在全球化競爭下，在微笑曲線右端的“國際的品牌行銷”與左端的“世界領先的研發創新”的能力都還要持續不斷精進，並借助中國企業在製造領域的優勢，以及中國龐大的內需市場來練兵，初期在中國市場取得領先，目標則是建立世界級的領先地位。 中國企業的可為與不可為 中國企業在邁向國際化的過程中，要取得世界領先的地位，在選擇跨入何種行業、業務領域時，就必須要考慮目前中國企業在該領域的價值鏈所扮演的角色與地位。 在全球化的發展趨勢下，如果中國企業具有相對優勢，且市場規模大，又在價值鏈中有其獨特地位者，則可大有作為。 例如在成熟的家電產品（如空調、冰箱等）領域中國企業將可大有作為。中國企業可以利用現有的經濟規模投入研發創新，借助中國龐大的市場，追求產品在世界上最領先的技術與創新，慢慢克服國際化的挑戰，成為世界領先的產品。 至於中國企業在客觀的條件下，經過努力與適當的時間累積，如能克服現有的弱點，發展出具有全球競爭力及相對優勢的行業項目，則仍可有所作為，可以中國市場為主，慢慢再擴及國外市場。 這類的行業專案如中低階等級的汽車，中國企業如在技術效能方面經過時間的努力及成果累積，借助中國市場的經濟規模，中國企業未來仍有機會有所作為。此外，在電信網路設備產業領域，由於國內有龐大的市場需求，中國企業只要能有效掌握市場，長期逐漸累積研發創新的能力，逐步提升中國企業的技術競爭力，並且進一步朝國際化發展，長期仍可有所作為。 又如中國企業在個人電腦行業領域，由於目前國內的品牌產品主要透過外包來生產製造，與國外企業品牌產品的差異性不大，因此中國企業在國內市場還能保持領先的地位，仍有可為；至於在國際市場，中國企業如能建立起具競爭力的當地化能力，方能在國際上有所作為。 至於中國企業在電視行業領域，除了面板零元件系外購外，主要由中國企業自己製造，因此中國企業在國內市場自然擁有相對的優勢，仍有可為；在國際上，由於產品本身缺乏競爭力，加上欠缺國外市場的管道，因此在海外市場就難以作為。 而中國企業要發展的項目，如果考慮在短期內仍無能力明顯加強，或亦不知如何加強，或缺乏的能力仍多，則即使企業再努力恐怕也仍是難以作為。例如在尖端科技與精密機器設備領域，目前中國企業的經濟規模仍不足，亦欠缺環境來培養，中國企業在此領域的發展相對就較難以作為。 掌握動態　抓緊時機 當企業在面臨難以作為的處境時，就要觀察後續的發展時機，除非市場經過適當的時機發展已漸成熟，且企業亦有多餘的資源時，方可慢慢考慮是否開始有所做為，否則仍應以無所作為為原則，以免浪費資源，或因投入不得要領而喪失信心。 上述這幾個不同的境界是動態的發展過程，隨著時間及客觀環境的變化，典範也會不斷轉移，中國企業在思考有所為或有所不為之間，必須時時面對變化，才能掌握機會所在。 而其中最重要的原則是，企業必須要借重舊核心能力，找到企業可以競爭的空間，並逐步補強及建立贏得這場新競爭之下所必要的新核心能力，不斷以戰果投入來輔佐新核心能力的建立，以提升企業整體競爭力，讓企業發展更上層樓。 併購成長，貴在整合 當企業成長所面對的客觀環境，需要不同的產品技術、不同市場，因而面對新的挑戰時，要考慮其成長戰略。其中的關鍵在於，要用什麼戰略介入新的領域以建立起新核心能力。 如果企業搶佔市場的時間允許，仍可透過內部的成長來培養新核心能力；如因競爭太過激烈，時間上已不允許，或在建立新核心能力時不得要領，則企業可透過併購來加速建立新核心能力。 如果採取併購做為成長戰略，對企業來說，其最大的挑戰在於必須要能整合被併購企業的資源，才能取得新核心能力。併購企業要整合被併購的企業亦需要適當的條件基礎，包括企業本身的整合能力，以及外在的競爭環境是否有足夠的時間，且在整合的過程中，還可能發生許多利益衝突與政治（文化）紛爭。 特別是併購企業要整合被併購的企業需要相當的時間，如果產業的競爭太過激烈，沒有充足的時間讓企業來消化，則會影響併購企業的實際效益，特別是往往在“小吃大”時會面臨整合困難的情況，反觀若是“大吃小”則無此問題。 這裏所指企業的“大”與“小”，不僅僅是企業規模的大小，此外還包括“人力資源”的大小。併購企業所擁有的人力資源規模必須要比被併購的企業大，如此才容易發揮不同企業文化整合時的成效，將被併企業的員工同化融合進來。 中國企業的戰略聯盟戰略 合作、分工，利益均享 至於在戰略聯盟方面，企業如藉由戰略聯盟則可以補強本身的競爭條件，透過互相分工，結合彼此的競爭優勢，只要分工清楚，就不致產生衝突。 且戰略聯盟有一定的時間與範圍。在時間與範圍內，彼此可互相借重、分工合作，以發揮最大的綜效。在戰略聯盟的過程中，雖然雙方都有可能培養出另一方所具備的核心能力，而在聯盟合作期滿後，涉足對方的領域而產生競爭關係，只要雙方能先有共識且相互諒解，並在市場上有所區隔，就能避免傷害。 因此，不論企業間透過戰略聯盟進行長期分工，或階段性分工，或是在市場區隔下進行分工，都是可行的合作方式。 新核心能力與資源整合 中國企業展開跨國並購行動前，首先應評估被併購企業是否具有未來發展所必須擁有的新核心能力，其次則是能否有效進行整合，最後再透過併購以取得被併購方所具備的核心能力，擴展企業所需要的新核心能力。 併購來的能力需要重新整合，才能在市場上具競爭力，併購方與被併購方的經營團隊要有這樣的認知，充分認同新核心能力的價值，且對此形成共識。有了共識，透過密切合作，才能致勝。 如果在企業併購後，結合併購方與被併購方的核心能力並無絕對的競爭優勢，僅僅只是單純的規模擴大。或是在併購初期，整合尚需要時間，且併購後的新團隊尚未建立起互信基礎，往往在市場上仍無法有所表現，因而面臨挫折也缺乏信心，將導致企業難以有所做為。 併購方本身除非有整合能力，且經過事先規劃併購後的戰略與計畫方向，執行團隊也要十分清楚且先有共識，才能發揮併購的綜效，同時在整合後必須能有效執行戰略，有效整合才能建立未來需要的新核心能力。 跨國企業需要的領導者特質 身為國際化企業的領導者，“包容”性最為重要。身為領導者需要具備領導能力，包括對企業的願景、策略要很清楚，且能有效跟所帶領的團隊充分溝通。要達此目標，領導者一定要包容來自多元文化、不同個性的人才，如此才能有效整合資源有所發揮。 當然，除了個性之外，領導者也需要經驗與歷練，其格局、視野都要具備領導者的高度，如此才能善盡領導人的角色，整合企業的資源，發揮團隊的戰力。 至於不宜當決策者的人，主要在其不能容忍不同的意見，導致無法有效溝通，對決策者來說，必須要能充分瞭解各種客觀因素，兼顧執行團隊成員的想法，並綜合考慮各種情況才能做出決策，並責成大家分工以落實決策。如因溝通問題導致決策無人執行，最終決策亦將無法落實。 總而言之，決策前，未考慮不同意見；決策後，又無法有效溝通落實，則無法成為領導人。特別是在企業國際化的發展下，執行團隊中會有很多外籍人士，領導者要能充分了解其意見，並納入成為公司的決策，透過充分溝通，說明公司的決策已考慮其意見，讓其願意積極來落實公司的決策。 結語：有所不為是有所為的重要戰略 中國企業全球化，是未來發展必要的方向。 中國企業建立國際級的經營管理能力需要長時間來累積，也非一蹴可就，要慢慢建立起有效的國際管理能力。 在此過程中，中國企業要“有所為”，更要“有所不為”，在有所為的過程中慢慢建立起國際化的能力，而有所不為則是為了避免浪費資源且喪失國際化的信心。短期的有所不為，更是為了累積長期有所為的戰略。 特別是在世界扁平化的趨勢下，沒有單一國家或企業能具備價值鏈的所有競爭力，且垂直整合價值鏈所有的活動已不符經濟原則，因此在產業垂直分工的發展趨勢下，要成為贏家，就必須成為能“有效整合全球最佳資源的整合者”或是成為各領域的領導者而成為“全球最佳選擇的被整合者”。 因此，對中國企業來說，不能什麼都想做，因為企業的資源有限；但也不能只擁抱現在，而不去思考未來的發展，仍需要在全球化的競爭下，逐漸發展新核心能力，以強化自身較弱的環節。 企業國際化最大的挑戰來自于建立品牌形象以及國際化管理能力，這兩者都需要時間慢慢來累積。中國企業也惟有不斷累積國際化的經營管理能力，面對全球化過程中各種來自大環境不確定的挑戰，克服困難，不斷往前走，持續有效累積經驗，並發展新核心能力，以補強企業原本較弱的一環，才能在競爭中勝出，並以此爭取新的機會，最終將能邁向國際化的成功之路。 編輯：馬金勝majinsheng@pkubr.com http://www.stanshares.com.tw/stanshares/portal/digest/content.aspx?sno=3... @@@@@ 施氏領導力：無為而治 轉載自大陸21世紀經濟報導 2009/8/17 記者/楊楊 “以聰明才智、能力而言，我不過中等以上，比我條件好的人多的是。”由於相信自己能力有限，“所以我都要借別人的力來達成一些共同的目標。” 施振榮對自己的這句描述，或許是對他能建立“泛宏碁系”、影響整個IT產業的最好解釋。 寰宇電子創辦人、也是施振榮第一任老闆的邱再興此前曾說：施振榮算是臺灣企業界難得的“異數”。許多企業家的成功特質在施振榮身上都不明顯：以治軍嚴謹而言 http://www.stanshares.com.tw/stanshares/portal/home/index.aspx @@@@@ 2009.9.9--施振榮夫婦參觀慈濟環保站暨大愛感恩公司 2009.9.7--施氏領導力：無為而治 2009.8.28--施振榮：如何走出“微笑曲線”的底部 2009.7.17--經濟日報名家觀點／施振榮為何成功交棒？ 2009.7.13--施振榮：經營全球品牌 以夷制夷 2009.7.6--找新藍海 施振榮勉科技人才跨足生醫產業 http://www.stanshares.com.tw/stanshares/portal/digest/index.aspx?kind=1&...